Efficiëntieverbetering door centraal leveranciersysteem voor autonome decentrale inkoop

Heijmans heeft een decentrale bedrijfsvoering met korte communicatielijnen. Dat leidt tot een hoge effectiviteit en reactiesnelheid. Heijmans heeft haar activiteiten gesplitst in 5 divisies met diverse vestigingen in Nederland. Iedere vestiging opereert in hoge mate autonoom om zo effectief mogelijk bouwprojecten te kunnen acquireren en uitvoeren.
 
Een autonome decentrale bedrijfsvoering heeft ook het nadeel van dubbele handelingen tot gevolg. Iedere Heijmans vestiging gaat verplichtingen aan met vele leveranciers. Sommige leveranciers werken voor meerdere vestigingen. De oude inkoopwerkwijze leidde tot diverse redundante handelingen, waar tijd en geld mee verloren gingen. Heijmans zocht naar de voordelen van decentrale autonomie gecombineerd met de voordelen van centraal beheer in één oplossing.

Oude decentrale situatie

Wim van Son was IT manager bij de divisie Heijmans Bouw en Vastgoedontwikkeling in 2000, toen dit project in een stroomversnelling kwam:
 
"In ons oude 'systeem' was op iedere vestiging een lokale PC-applicatie geïnstalleerd. Daarmee werden alle verplichtingen met en van leveranciers bijgehouden. Maar de NAW-gegevens [van die leveranciers] werden toen centraal bijgehouden en wekelijks naar de vestigingen gedistribueerd per diskette. Sommigen installeerden die gegevens juist en anderen weer niet. Het oude systeem had ook een millennium probleem. Bovendien was het systeem niet bindend en enkele vestigingen gebruikten weer eigen aanvullingen e.d. Hierdoor gingen zaken wel eens fout. Zo kan 'Schildersbedrijf F. Franssen BV' [fictieve naam] op vele wijzen geschreven worden. Bovendien kon ditzelfde bedrijf ook voor een andere vestiging werken en daar onder weer een andere schrijfwijze geregistreerd worden."
 
"Wij hebben een beoordelingsysteem voor geleverd werk en daarvan is het de bedoeling dat andere vestigingen een goede of slechte beoordeling kunnen zien en dan zelf beslissen of zij wel of niet die leverancier in een offerte-aanvraag meenemen. Als die leverancier onder meerdere namen voorkomt, wordt die belangrijke informatie natuurlijk gemist. Bovendien leiden uitgevoerde werken tot facturen, die verwerkt worden in een (centraal) BaaN-IV systeem. Daarin is wel een eenduidige registratie van leveranciers als crediteur."
 
"Die crediteuren registratie was niet inzetbaar voor de vestigingen, enerzijds omdat ook potentiële leveranciers vastgelegd moeten worden, en anderzijds omdat lang niet alle benodigde gegevens in de crediteurenregistratie worden vastgelegd. Bij de vestigingen draait het proces om uit-te-voeren-werken en in de centrale boekhouding draait het proces om uitgevoerde-werken. Er was zeker ruimte voor verbetering."

"Onze projecten hebben een groot kapitaalsrisico en een voor die kapitaals-omvang relatief krappe marge."

Duidelijk startteken

Wim vervolgt: "Vanuit een vestiging binnen de divisie Bouw en Vastgoed trad de inkoper naar voren met een krachtige suggestie dat dit inkoopproces veel beter beheerbaar zou zijn met een centraal leveranciersysteem, mits het de autonome werkwijze van de vestigingen maar niet zou aantasten. Deze inkoper gebruikte het oude systeem het beste van alle vestigingen, maar had daardoor ook het meeste last van de tekortkomingen. Voor mij was dat een duidelijk startteken."
 
"Ik heb vervolgens de inkoop coördinator van de divisie erbij betrokken en gezorgd voor sponsoring binnen de divisiedirectie. Zonder een centrale sponsor in de directie is het onmogelijk een centraal systeem door te voeren in een [autonome] decentrale organisatie. Bij de Beton- en Waterbouw divisie speelde een zelfde problematiek en behoefte. Ik weet dat de scoping van je project de slagingskans bepaald. Ik maakte een bewuste keuze om als start een compact project uit te voeren. De inkoopwerkwijze van die twee divisies pasten mooi samen en twee autonome divisies met autonome vestigingen is een scoop die al breed genoeg is. Het oude systeem was in hoofdlijnen goed, alleen de implementatie was niet onderhoudbaar en te vrijblijvend. Ook de inkoopwerkwijze was een bekend en bestaand bedrijfsproces. Als het helder is wat je wilt, dan is een traditionele SDM-werkwijze (System Development Methodology) nog steeds het beste."
 
"Ik vormde een projectteam en maakte een volledig functioneel ontwerp. Daarin werd de mapping [aansluiting] op ons BaaN systeem ook opgenomen. Specifieke wensen werden op dat moment nog niet tot de scope van het project toegelaten. Wij hadden Springsite geselecteerd om een invulling van ons ontwerp te realiseren. Heijmans heeft wel een beperkte eigen IT-ontwikkelcapaciteit, maar wij zijn een bouwbedrijf en géén IT-bedrijf."

"Zonder een sponsor in de directie is het onmogelijk een centraal systeem door te voeren in een decentrale organisatie."

Decentraal aanvoelen

De informatie werd gestructureerd volgens de divisie- en vestigingstructuur van Heijmans. Leveranciergegevens zijn gemodelleerd op divisie- en op vestigingsniveau. Projectgegevens zijn gemodelleerd op vestigingsniveau. Het door Springsite ontwikkelde systeem draait centraal op het Heijmans hoofdkantoor in Rosmalen op een applicatieserver en een databaseserver. Iedere vestiging kan inloggen via het Heijmans netwerk onder een eigen naam en ziet slechts het voor die vestiging relevante gedeelte van het systeem. Het voelt daardoor aan als een decentraal systeem, wat het in functionele zin ook is.
 
In het nieuwe systeem doorloopt de projectleider de selectie van potentiële leveranciers. Wie dat zijn en welke selectiecriteria hij [zij] hanteert is naar eigen inzicht, ervaring en verantwoording. De projectleider legt zijn keuze vast. In de KA-omgeving [kantoorautomatisering] zijn documenten op basis van eenduidige sjablonen vastgelegd waarmee offertes worden aangevraagd. De ontvangen offertes worden nog niet vastgelegd.
 
Wim van Son: "Dat is wel een wens die wij gaan invullen, maar het was een bewuste keuze om dat bij de start van het project nog niet mee te nemen omdat ik de slagingskans nu eenmaal omgekeerd evenredig vind met de scoop van het project. De contractkeuze wordt wel vastgelegd. Van geleverd werk wordt middels een gedocumenteerde methode de beoordeling vastgelegd in het leveranciersysteem. Die informatie is inzichtelijk voor andere vestigingen die zaken willen doen met diezelfde leverancier."

Het Aquartis gebouw in Amsterdam: een Heijmans project.

Uitrollen

Wim van Son: "Het traject verliep eigenlijk heel soepel en snel. Spoedig vond al een eerste oplevering plaats. Na een test van twee maanden volgde de pilot [proef op locatie]. De pilot werd goed afgerond. Toen kon Heijmans het systeem 'uitrollen'. Door de centraal werkende internettechnologie stelt dat uitrollen in technische zin niets voor. Iedere PC is al aangesloten op het Heijmans netwerk en heeft een browser. Het centraal toewijzen van autorisatie is voldoende. Toch ervaart iedere vestiging het systeem als een systeem op vestigingniveau. Na de eerste 3 maanden gebruik volgde een evaluatie."
 
Het leveranciersysteem voldeed goed. Ondertussen had Heijmans het bouwbedrijf IBC overgenomen en waren de disciplines Bouw en Vastgoedontwikkeling ondergebracht in twee divisies. Van IBC werd het grootste deel toegevoegd aan de Bouw divisie; de naam van de nieuwe combinatie werd Heijmans IBC Bouw. Iedere IBC vestiging had een eigen werkwijze maar stond positief tegenover het inmiddels bij Heijmans ingeburgerde leveranciersysteem. Een duidelijke toegevoegde waarde van de afgedwongen werkwijze maar met behoud van autonome beslissingen was zichtbaar. De nieuwe IBC vestigingen werden ook 'aangesloten'. Aansluiten is bij deze opzet weer beperkt tot training en begeleiding, want technisch hoeft bij deze internet techniek voor de applicatie niets op de vestigingen geïnstalleerd te worden. Datzelfde voordeel geldt ook bij wijzigingen in programmatuur en gegevens; alles hoeft slechts eenmaal centraal plaats te vinden.

Relatief krappe marges

In de Heijmans-wereld van grote bouwprojecten gaan grote projectsommen gepaard met hoge projectrisico's en relatief krappe marges om tegenslagen op te vangen. Heijmans stuurt bovenal heel goed op planning, maar daarnaast zeker ook op inkoop. Tegelijkertijd wil de organisatie de dynamiek van lokale autonome vestigingen uitdrukkelijk niet veranderen omwille van doorlooptijd en het vermijden van overbodige kosten.

Bereikte voordelen

Wim van Son vat de voordelen die Heijmans op inkoopgebied heeft bereikt samen: "Bij de start van het project was een technische oplossing op basis van Internet technologie een harde eis. Het beheergemak van deze technologie is een goede keuze geweest. Eigenlijk is het technisch beheer vrijwel gelijk aan nul."
 
"De operationele voordelen van het leveranciersysteem zijn echter veel belangrijker voor ons. Onze projecten hebben een groot kapitaalsrisico en een voor die kapitaalsomvang relatief krappe marge. Als wij geen grip hebben op onze leveranciers kost ons dat geld. Inkoop is een belangrijk deel van onze winstmarge. Met het nieuwe inkoopsysteem en deze werkwijze bouwen wij nu een soort Gouden Gids op van leveranciers met daarin naast eenduidige NAW gegevens ook belangrijke informatie over kwaliteit, werksoorten en beoordeling van reeds geleverd werk. Als een vestiging een negatieve werkbeoordeling invoert, zal diezelfde leverancier [voor die werksoort] bij een andere vestiging scherper onder de loep genomen worden."
 
"Het leveranciersysteem leidt tot een drastische vermindering van de papierwinkel bij offerte aanvragen. Uiteraard word eerst een onderbouwde selectie gemaakt van relevante leveranciers. Vervolgens wordt die potentiële leverancier [eenmaal en juist geadresseerd] om een offerte gevraagd. Dat gebeurt vrijwel zonder handmatige tussenkomst. De besparing op menstijd en kosten daarop alleen zijn al significant."

"Als wij geen grip hebben op onze leveranciers kost ons dat geld."

Terugverdienen

Wim van Son: "Het is altijd lastig om de opbrengsten van een IT-project hard vast te leggen. Maar wij zijn hier allemaal wel overtuigd dat dit systeem en de werkwijze een duidelijke kostenreductie bij ons inkoopproces laat zien en ons behoed om tweemaal eenzelfde foute keuze te maken. Er is nu consistentie in onze werkwijze die een duidelijke verbetering van die werkwijze laat zien. De verlichting van de secretariële werkzaamheden is significant en dat levert weer tijdwinst, minder kans op fouten en minder afhankelijkheid op. Al met al heeft dit project van het leveranciersysteem een goede kosten/kwaliteit verhouding en biedt het Heijmans absoluut een goede Return on Investment. Daar zijn wij het allemaal over eens."

"Inkoop is een belangrijk deel van onze winstmarge."